北洺河铁矿试行维修工效体制改革初显成效

北洺河铁矿试行维修工效体制改革初显成效

北洺河铁矿稳步推进管理提升，以维修车间工效体制改革为试点，围绕顶层核心进行设计，积极探索体制改革的对策和措施，深入基层调研分析，增进沟通和互信，抓实维修人员体制改革的基础，对标吸取改革实践经验，挖潜力、练内功，逐步形成一套逻辑严密、条理清晰、操作性强的工效量化考核体制。经过改革模拟试运行，同改革前上月相比，设备预知点检、定保维修提前5天完成了计划任务，故障停机率降低了0.23%，设备完好率提高了1.25%，修旧利废单项增效10.28万元。

   完成了工效体制改革的总体布局

　　一是该矿成立以矿长为组长的管理提升领导小组，分成6个专门工作组，调研分析维修车间专业和操作类人员激励不足，维修人员新老梯队衔接不上、人才培养效果不明显的深层次问题；二是依据矿预算办法和维修车间改革方案，紧扣核心目标，循序渐进稳步推进落实，打破现有的用人、分配、人才培养等管理制度，采用段队集体承包责任制，制定生产、安全、设备、成本、工序服务、专项工程等相结合的指标体系；三是积极推进组织管理、维养流程、工效考核等关键环节的优化组合，挂钩承包工资总额的95%进行考核，保证体制改革的质量和效率。

　   健全工效体制转化的管理制度

一是该矿完善选拔聘用、人才培养、薪酬激励、服务质量工效管理制度，按照工种岗位、维修质量等评定标准，核定劳动态度、操作技能、技术等级、组织能力等方面的评价比例规则，形成“矿、车间、队段”三级管理网络；二是制定维修台车队、铲修队、辅助队人员技能比武、理论考试、民主测试的考评规范，对技工进行科学评估分级排队，人员双向自由组合；三是制定岗位等级聘任的程序和要求，对考核成绩进行加权平均，形成以业绩评价、服务责任、优胜劣汰为取向的专项维修管理系统，逐步推进体制改革的深化和完善。

    构建工效体制管理的动态模式

    一是该矿按照矿公推直选办法选举段队长，同维修车间主任签订聘约，明确任务和职责范围，挂钩改革方案系统指标进行考核，提升段队长的管理自主权；二是承包队人员依据类别档次依次选聘定编定岗，未被相应级别聘任的人员参加下一等级选聘，车间和段队长负责各等级技工的选聘录用；三是工资划分比例，固定工资按照岗位、工龄和维修工龄工资进行细化，工资总额占比52.5%，效益工资按照工时和工序细化，工资总额占比47.5%，划定等级系数拉开工资分配梯度；四是按照检修项目类别及任务内容制定工时标准，采用任务单的形式下达维修任务，经过车间内部和生产单位共同验收，核定完成维修项目的绩效工时，日结日清，有效促进个人绩效和整体工效的提升。

　　  设置工效体制运行的保障机制

一是该矿制定维修车间备用设备管理办法，增设设备、安全、调度等部门的考核监督职能，重点解决运行管理过程出现的矛盾和问题；二是按照改革方案实施规定和要求，收集梳理维修人员的日常绩效，分析累计每年完成工时、理论和实践考试、民主评议等综合成绩，作为维修人员晋升、淘汰的评判依据；三是维修承包队每年按照改革方案进行重新组合，每个承包队依据岗位定编进行人员选聘，以技能等级优先选聘高级别维修人员，未被聘任的人员作为淘汰对象，形成了灵活高效的良性循环格局。

实现工效体制整体的预期效果

一是该矿完善了维修组织机构，明确了层级任务，优化了《维修车间工效体制改革方案》，制定了新的具体操作办法，减少了分配调整，调动了维修人员主动完成任务的积极性。二是促进了相关单位的协调沟通，客观评判各方面的工效评级标准，减小等级评价的误差，发挥了工效改革的导向和激励作用；三是增强了段队长的责任意识和管控能力，设备运转情况及时得到反馈，提升了维修队伍机、电系统技能人才的综合素质，有效推进了全矿管理提升的不断深化升级。（李胜利）