首钢矿业公司“六破六树六推进”持续攻坚克难

首钢矿业公司“六破六树六推进”持续攻坚克难

二季度以来，为积极应对矿山行业前所未有的严峻形势，动员广大干部职工全力以赴完成既定的目标任务，首钢矿业公司（以下简称首矿）认真贯彻总公司“两会”和一季度经济活动分析会精神，集中开展了一次为期三个月的全员性“破除惯性思维”大讨论活动。

活动中，首矿坚持以问题为导向，突出经济效益的主线，把查找分析以往高矿价、高盈利下惯性思维的表现和案例作为重点，各厂矿、处室累计查找了生产组织、技术管理、设备管理、劳动管理、成本管理、综合管理等方面存在的差距和问题765项，公司层面组织剖析典型案例118个。一方面，透过案例反映出的倾向性问题，对哪些做法和认识与当前形势不适应、需要破除的旧观念和树立的新思维是什么、如何举一反三改进工作，组织领导干部带头撰写体会，鼓励广大职工以记名或匿名方式广泛讨论、直言见解，共提出具体意见建议2000多条。另一方面，对问题边查边改、立行立改，在传导市场压力、优化生产组织、降低设备运行成本、提高劳动效率、杜绝浪费现象等方面迅速采取措施。通过开展破除惯性思维大讨论，干部职工认真分析了思想观念、思维方式、工作方法、工作作风上与当前形势任务不相适应的差距和问题，进行了一场深刻的自我教育，危机感、紧迫感、责任感进一步增强，艰苦奋斗、精打细算、勤俭节约等优良传统得到进一步发扬，为提升经营管理水平、打好生存发展的攻坚战奠定了思想基础和方法基础。重点在以下六个方面查找了案例、提高了认识，即：“六破六树六推进”。

一是破除“重计划执行，轻市场经营”的惯性思维，树立和增强“市场无情、适者生存”的意识，推进市场应变能力的提高。在高矿价和高盈利状态下，只要完成生产计划，就会有效益。但是，这种长期以来形成的主要立足于自己的制定和执行计划的方式，随着矿价断崖式下跌，出现了明显的不适应。如一季度各基层单位大都超额完成了计划任务，首矿自产精矿粉制造成本在逐月降低，而且降幅很大，但是依然处于“失血”状态。为此，首矿提出从预算体制上彻底变革，及时调整经营模式，根据矿价变化，测算了不同产线的“失血点”和“停产点”，层层传导市场压力。大石河铁矿、水厂铁矿先后实施了高成本干选点位停产，安置富余人员到其他岗位，在人员分流过程中，职工群众没有抱怨，主动找出路，岗位工干起了修理、清扫保洁，甚至养殖，这在以前是难以想象的。从二季度以来的情况看，各单位以及广大职工的市场意识明显增强，进一步认识到要积极顺应变化的市场形势，持续提升应变能力，才能在市场中立于不败之地。

二是破除“重打产超产，轻经济运行”的惯性思维，树立和增强“生产是为了效益”的意识，推进生产组织模式的优化。在矿价高位运行的情况下，产量越高，则盈利越多，因此长期以来，首矿在生产组织中坚持以打产、超产为中心，过程管控、日常考核大多体现在矿石、矿粉产量以及以前的球团烧结矿产量上。随着矿价大幅下跌，大家切实体会到了一味“打高产”已经不再适应当前的经营形势。在破除惯性思维大讨论活动中，生产技术处就认真查找分析了以前“不管怎么组织都赚钱”的惯性思维，将传统的打产超产组织模式向以效益为中心转变，如吸取以往教训，即使完不成当日计划也不盲目追产，而是算经济账，怎么合适怎么安排转车，产量服从效益。大石河选矿改变生产运行方式，实施纯夜班躲峰生产，降低了精矿成本。水厂铁矿优化采选转车模式，以前选矿全流程开机时，磁选车间过滤系统比主厂提前15分钟转车，是为保险起见打出了富余量，造成电量损耗，现在改为与主厂同步转车，可节约电费数万元。杏山铁矿主流程将每周七天细化分解，精确到按日组织转车，夜间安排产量打满，早峰期安排设备躲峰停机及维护检修，等等。通过这些具体事例，干部职工进一步体会到，如何体现少投入、多产出、效益最大化以及实现可持续发展，是当前生产系统亟需扭转的思维定式，要积极树立和增强降本增效意识，持续优化生产组织，实现经济运行，在实践中真正落实生产是为了效益的基本原则。

三是破除“重技术指标，轻效益指标”的惯性思维，树立和增强“效益指标重于技术指标”的意识，推进效益和成本指标的对标挖潜。推进技术经济指标创一流，是首矿多年来坚持不懈的重点工作，在高矿价时期，对提高企业经济效益和提升企业形象起到了积极作用。但在当前形势下，通过开展破除惯性思维大讨论活动，真切感到了对标挖潜工作中存在的不适应问题。如，计财处查找分析了对标中“技术指标多，经济效益指标基本没有”的问题，认识到首矿只有“三矿”参与同行业对标，而且部分指标由于数据更新滞后，不能体现对标的及时性。同时，有些指标并不是排名越靠前越好。大石河铁矿以前一直要求精矿水分越低越好，为了完成低水分指标，专业及车间不惜采取多转真空泵、按周期更换还能继续使用的备件、频繁倒运仓内矿粉等一系列措施，水分降下来了，但是成本却大大增加。通过对这些案例进行分析，各专业处室和各单位打破以往盲目追求技术指标排名的惯性思维，明确了在工作中要坚持效益优先原则，将对标工作由注重名次转变到注重效益，把着眼点更多地放在效益和成本指标上来。

四是破除“重设备可靠，轻成本投入”的惯性思维，树立和增强“状态维修、不过不欠”的意识，推进单位产品设备成本的降低。以前，为保设备系统长周期稳定运行，专业系统在设备管理上有“宁过不欠”的倾向，备件要用好的、检修周期要保险的，名优战略、定检定修、周期维修成为必须遵循的标准和常态。但是，通过开展大讨论，从专业处室到厂矿单位，不再为追求设备运行的可靠性而不计代价，而是根据生产需要，从投入产出的角度出发，精打细算，努力降低设备维修和运行成本。如机动处深入查找了以前设备采购上“重备件材料的可靠性、轻性价比”等惯性思维表现和案例，并立即组织专业系统对照整改。水厂铁矿打破传统的设备到日历大修周期就必须大修的思维定势，根据设备实际运行状况，对今年到达日历大修周期的西排破碎机进行检测和分析论证，认为可以继续使用，通过加强日常巡检维护，还能再用一年，于是将“西排破碎机大修周期由5年延长至6年”，有效降低了维修成本。运输部打破“到日子就修”的惯性思维，针对以前部分机车自翻车维修过剩问题，优化车辆检修周期，今年上半年比去年同期少安排自翻车大修1辆、年修22辆，节省了检修费用。

五是破除“重按部就班，轻组织变革”的惯性思维，树立和增强“人工成本”的意识，推进劳动效率的提高。首矿认真贯彻《首钢集团关于加快转型发展努力提高劳动效率的指导意见》，结合实际制定下发《首钢矿业公司提高劳动效率工作方案》及解合和退养两个文件，明确了提高劳动效率的五项措施，下大力量精简机构压缩人员，推动劳动效率的提高，目前各项工作正在积极稳妥推进之中。各厂矿单位也围绕提高劳动效率认真查找分析案例，在降低“人工成本”上出实招、求实效。如，运输部打破了信号修理岗位按照国铁模式设置人员的惯例，将以前的四班三运转模式，改变为信号检修人员全部上白班而夜班轮流值守，4月底又将北区117车站值班人员取消，解决了人员不足的矛盾。大石河铁矿针对选矿区域执行纯夜班生产模式，将四班调整为三班，减下来的人员组建综合班，参加车间日常的检修、清扫等工作，挖掘了人员潜力。杏山铁矿动力作业区6月份有11名劳务人员到期。对此，作业区眼睛向内，将-330米水泵房水泵工的职责与值班电工的职责组合在一起,减下来4名水泵工补充到-480米水泵房,保证劳务人员到期后的人力需求。

六是破除“重局部，轻全局”的惯性思维，树立和增强“管理过剩同样影响效益”的意识，推进管理效益的提升。今年以来，首矿主要领导带头破除惯性思维，亲自检查剖析了原煤储备偏高、计量设施利用率低、图书馆利用率低、机械厂新修路段路灯设计过剩等典型案例，这些案例就局部而言也并不是没有作用，但站在全局角度考虑都是不经济的，不合理的，从管理效益的角度说都是低下的。在大讨论过程中，总工室分析了项目审查中“重自我专业审查，忽视通盘考虑；重技术审查，忽视投资效益”的惯性思维，树立全局意识，更加注重了项目整体的经济性。物资公司针对发电煤、动力煤超储的案例进行了深入分析，查找了对取暖期燃煤消耗预测不准、采购数量偏高，对在库燃煤盘盈情况考虑不充分、实际库存偏多，从而增加了资金占用及采购成本的问题，并及时落实了控制措施。电修公司破除绝缘纸使用等级过剩的思维惯性，将原来的统一按最高等级改为根据电机绝缘等级选择相应绝缘纸的等级，既保证电机的绝缘强度又节约了成本的投入。

首矿通过开展破除惯性思维大讨论活动，促进干部职工不断增强了适者生存、降本增效、效益优先、过紧日子、提高效率等方面的意识，今年以来总体上实现时间过半任务过半，完成了控亏指标任务，做到了不“失血”。面对下半年更加困难的经营局面，首矿提出要把破除惯性思维作为一项长期艰巨的任务来抓，持续推进新一轮的思想解放，在转变思维方式、改进工作方法上不断思考和实践，促进广大干部职工提高适应新常态的能力。